توصيه هايي در خصوص نحوه نگهداري از رنگ خودرو

خودرو وسيله اي است كه بمنظور رفع نيازهاي شخصي يا عمومي مورد استفاده قرار مي گيرد و همواره آلودگيهاي موجود در محيط اطراف صرفنظر از پارك بودن خودرو ويا در حركت بودن آن تاثير بسزائي در كيفيت رنگ آن دارد .

باران هاي اسيدي ، آلودگيهاي صنعتي وبيولوژيكي ،تشعشعات فرا بنفش و... همگي دشمن تخريب فيلم رنگ مي باشند.

هر چه خودرو در تماس بيشتر با محيط اطراف خود باشد ، نياز بيشتري به مراقبت دارد .جدا كردن هر گونه آلودگي (آثار حشرات ، فضولات پرندگان ، رزين درختان ، گريس ، روغن ، بنزين ، قير و ... ) وپاك نمودن آن از بدنه خودرو ، فبل از آنكه بتواند با فيلم رنگ پيوندي برقرار كند ، بهترين محافظت از آن مي باشد .

بهترين روش محافظت از رنگ خودرو ، توجه منظم ومستمر به خودروي شخصي وشستشوي منظم آن و استفاده از مواد محافظ خودرو است .

نحوه شستشوي خودرو :

1-      حداقل ماهي يك بار خودرو را با آب بشوييد تا آلودگي انباشته شده برروي آن جدا شود .

2-      حدالامكان خودرو را با آب سرد شستشو دهيد و استفاده از فشار مناسب آب و فاصله مناسب نازل شيلنگ از بدنه ( 30 سانتي متر ) توصيه مي گردد .

3-      استفاده از محلول پاك كننده مخصوص خودرو بهمراه دستمال صد در صد پنبه اي مناسب ( از پاك كننده هاي خانگي و مايع  ظرفشويي جهت شستشوي خودرو استفاده نكنيد ضمنآ از پارچه هاي حاوي الياف مصنويي يا پشمي نبايد استفاده كرد .)

4-      قبل از شستشو با دستمال از جدا شدن آلودگي وذرات شن وماسه روي خودرو اطمينان حاصل فرماييد .

5-      از دستمالي كه جهت شستشوي رنگ بدنه خودرو استفاده مي كنيد در ساير نواحي خودرو ، مثل چرخ، داخل گلگيرها  يا زير سپرها استفاده نكنيد .

6-      از خشك شدن محلول پاك كننده خودرو برروي رنگ جلوگيري نموده وپس از استفاده از محلول پاك كننده      بلا فاصله آنرا با آب شستشو دهيد .

7-      توصيه مي گردد تا شستشو ي خودرو در اوقات صبح زود يا نزديك غروب آفتاب به نحوي كه از تابش مستقيم آفتاب برروي آن جلو گيري شود ، صورت پذيرد .

نحوه نگهداري از خودرو :

1-      عدم پارك  خودرو در زير درختان بمنظور جلوگيري از ريزش صمغ درختان يا فضولات پرندگان برروي آن ، در صورت آلودگي با اينگونه مواد ، قبل از خشك شدن آلودگيهاي فوق و جلوگيري  از ايجاد پيوند شيميايي با رنگ خودرو مي بايست در اسرع وقت تميز  گردند .

2-      عدم پارك خودرو در مناطقي كه اتمسفر اطراف آن داراي آلودگيهايي مانند ذرات ريز آهن ( محيط هاي       ريخته گري ) ، گرده رنگ ( كارخانه ها ي رنگسازي يا كارگاههاي نقاشي ) ذرات نمك ، ماسه و، شن مي باشد .

3-      تا حد امكان از پارك كردن خودرو در برابر نور مستقيم خورشيد جلوگيري نماييد .

4-      بازديد دوره اي از زير بدنه خودرو و داخل گلگير ها و اطمينان از صحت آنها و در صورت بر خورد سنگريزه يا اجسام خارجي و نياز به تعمير ، تعمير مناطق معيوب در تعمير گاههاي مجاز توصيه مي گردد .

5-      در صورت صدمه ديد ن بدنه  خودرو ، تعمير فوري آن توصيه مي گردد .

6-      در صورت پارك خودرو بمدت طولاني ، حدالامكان از مناطق و پاركينگهاي مسقف  استفاده شود در غير اينصورت نسبت به تميز نمودن خودرو در زمانهاي مناسب اقدام گردد .

7-      از قرار دادن زيرپائي خودرو بر روي بدنه به جهت شستن يا خشك نمودن آن خودداري شود.

مقدمه :

سالها است كه PLC در اتوماسيون صنعتي مطرح بوده است و كارشناسان اتوماسيون در صنايع متوسط تا بزرگ با اين تجهيز كنترلي ، روشهاي برنامه نويسي و عيب يابي آن آشنا شده و بكار برده اند . صنايع كوچك اغلب داراي كارشناسان آشنا با PLC نبوده و راغب به سرمايه گذاري دراين زمينه نبوده اند .

امروزه ، پيشرفته ترين كنترلر هاي ربات در جهان قادر به پشتيباني پارامترهاي ورودي و خروجي و پروسه پردازش آنها در حد PLC‌ هاي متوسط مي باشند[2]. در بسياري از موارد كنترلرهاي جديد ربات توانايي برآورده كردن نياز كارخانجات كوچكتر و يا واحدهاي ساده رباتيك و حذف نياز به PLC براي كنترل و پردازش متغير ها را دارند .ولي نكته مهم اين است كه در طراحي يك سيستم رباتيك مشخص گردد، آيا نياز به تعبيه PLC با هزينه زياد براي كنترل وجود دارد و يا كنترلر ربات توان پاسخگويي در اين زمينه را دارا است .

بررسي روشهاي كنترلي :

البته جواب سوال فوق به چند فاكتور كليدي بستگي دارد . اگر سيستم رباتيك شامل يك يا دو ربات پاشش رنگ ، كانواير حمل مواد يا بدنه ، گريپر ، ارتباط (اينترلاك) ورودي ها و خروجي ها باشد، امكان حذف نياز به PLC وجود دارد . سيستمهاي پاشش با تعداد ورودي و خروجي كم به آساني توسط يك رابط براي ربات به نام رابط برنامه نويسي (teach pendent) كه در شكل شماره 1 مشخص گرديده و استفاده از توابع داخلي كنترلر ربات از اين طريق قابل كنترل مي باشند . كنترلر هاي رباتيك پيشرفته با اعمال حلقه هاي كنترلي بسيار سريع و پروسس ورودي ها و خروجي ها ،سرعتهاي پردازش بالاتري را نسبت به PLC‌ها ميسر مي سازند .

بر خلاف رباتهاي پيشين كه تنها يك گره براي شبكه Master PLC بوده اند ، كنترلر هاي ربات امروزي توان گرفتن نقش مستر سيستم و تسلط بر كليه پارامترهاي ورودي و خروجي را با در اختيار گرفتن كليه شبكه هاي ارتباطي اعم از پروفيباس ، اترنت و ... را داراست [3]. به اين معني كه كنترلر ربات نقش فرمان ده كل سايت و كنترل كليه سنسورها ، سوييچ ها ، سيگنالهاي كنترلي سايت و ... را مي تواند بر عهده گيرد . از طرفي امكانات شبكه موجود در كنترلر هاي ربات ، انتقال سيگنالها را تنها از طريق يك كابل شبكه و حذف پراكندگي و تعدد كابلهاي انتقال سيگنال ميسر مي سازد . بطور قطع اين مسئله منجر به كاهش پيچيدگي در سيستم انتقال سيگنال ، ساده سازي عيب يابي ،كاهش حجم مستند سازي و در نتيجه ميزان كاهش هزينه قابل توجهي ميگردد.

مزاياي كنترلر ربات بر PLC  :

استفاده از كنترلر هاي ربات (شكل شماره 2) مزاياي بسياري در مقايسه باPLC  دارد كه به اهم آنها اشاره مي گردد :

الف- با به كارگيري رابط برنامه نويسي ربات (teach pendent) به كليه پارامتر هاي كنترل حركت ، برنامه اجرا شونده توسط ربات ،ورودي  و خروجي هاي كل سايت دسترسي بطور on line وجود دارد .

ب- آخرين نسخه فايلهاي برنامه كنترل در كنترلر ربات ذخيره شده و به سادگي در دسترس وجود دارد و نيازي به لپتاپ و يا pc براي نگهداري back up وجود ندارد . در نتيجه نيازي به نرم افزار PLC نصب شونده بر روي آن به همراه license مورد نياز براي هر نسخه كارت ارتباطي و البته نياز به تخصص استفاده از اين تجهيزات مرتفع ميگردد .

ج- كنترلر ربات امكان ذخيره سازي back up در يك كارت فلش  را به سادگي ميسر مي سازد .

د- آنچه كه در ارتباط با برنامه نويسي كنترل سيستم رباتيك مورد نياز است در يك كلاس مقدماتي آموزش برنامه نويسي ربات برآورده ميگردد . وليكن هنوز توابع سطح بالايي كه كنترل شرايط كاركرد ماشينها را بعهده دارند، صرفا در برنامه هاي PLC  قابليت اجرا شدن داشته و در ساختار برنامه ربات قابل اجرا نمي باشند .

عيب يابي دركنترلرهاي نسل جديد :

با به كار گيري محيط برنامه نويسي LADDER در كنترلرهاي نسل جديد رباتها ، در حقيقت يك PLC داخلي در اين كنترلرها شكل گرفته است . به اين ترتيب امكان دنبال كردن منطق برنامه ها و عيب يابي بسيار ساده تر شده است [4] . البته كار كردن با اين كنترلرها مستلزم آموزش نحوه توالي سيگنالهاي ورودي و خروجي و آشنايي با محيط برنامه نويسي LADDER دارد .

انتخاب PLC يا ربات كنترلر :

اين نكته حائز اهميت است كه با افزايش تعداد سيگنالهاي ورودي و خروجي و تبعا افزايش پيچيدگي هاي منطق برنامه كنترلي ، جواب دادن به سوال اصلي مطرح شده در اين مقاله ( PLC يا كنترلر ربات ) مشكل تر و نوع انتخاب حساس تر مي گردد. با اين توضيح كه در زمان فعال نبودن سيستم رباتيك ، ربات كنترلر نيز فعال نمي باشد و اگر قرار باشد در يك سايت تعداد زيادي كانواير ، ماشين يا ربات رنگ پاش ، شرايط محيطي كابين، انتقال ديتا بين واحد هاي مختلف شامل كد بدنه و رنگ و حجم زيادي از كد هاي اسكي تحت كنترل يك سيستم كنترلي قرار گيرد و اين سيستم ناچار به استفاده از تعداد زيادي توابع سطح بالا رياضي باشد، براي جوابگويي به منطق مورد نياز فعاليت هاي سايت، كه بعضا بسياري از اين فعاليتها با يكديگر درگيري (INTERLOCK) دارند ( اين موارد منطبق بر شرايط حاكم بر خط توليد رنگ مي باشد )   ، تنها PLC توان انجام كامل وظايف فوق را دارد ]5[. 

مسلما كنترلر هاي ربات توان پردازش سيگنالهاي ورودي و خروجي خارج ازسيستم رباتيك را دارند.  لذا با روشهاي مختلف قابل استفاده بوده ، و موجب انعطاف بسيار در طراحي چهارچوب و قالب سيستم كنترلي مي گردند . همچنين با قابليت ورود برنامه نرم افزاري كنترل ، كنترلر ربات مي تواند بعنوان گره (NODE) مستر يا فرمان ده شبكه كنترلي همانند يك PLC كوچك تعريف شده و با سرعت بسيار بالا سيگنالهاي ورودي را پردازش نموده و امكان رديابي عيوب و مرتفع سازي آنها را فراهم نمايد .

 با توجه به حقايق فني ارائه شده در اين مقاله و مقايسه توانايي هاي اين دو سيستم ، به كار گيري ربات كنترلر جهت كنترل سيگنالهاي حوزه خود و  PLC بعنوان گره فرمان ده (MASTER) بالا دست شبكه كنترلي (شكل شماره 3) ، موثر ترين و كم هزينه ترين انتخاب براي كنترل جهت پياده سازي در خط توليد رنگ خودرو مي باشد .

منابع :

1- More Robots Take Up Painting, Coating and Dispensing… By Robert J. Kelsey and Hallie Forcinio, www.RoboticsOnLine.com  .

2- Optimizing Robotic Cellular Automation in Your Lean Initiatives. . . .By Daniel Peretz, Robohand/DE-STA-CO Industries, www.RoboticsOnLine.com    .

3- Robotic Motion Control: How Special Is It… By Joseph E. Campbell, Principal, Battle Mountain Associates. www.RoboticsOnLine.com    .

4- Automation: To What Degree?By Nordson Corporation, Liquid Finishing SystemsAmherst, Ohio. www.RoboticsOnLine.com    .

5- PLC or No PLC?:  Robot Controller Takes on More …By Erik Nieves, Manager of Technical Advancement, and Mary Kay Morel, Staff Writer/Editor, Motoman Inc. www.RoboticsOnLine.com    .

نويسنده : اميد شرقي  از كارشناسان سالن رنگ2 شركت ايران خودرو

پيدايش سازمان بدون مرز يكي از موضوعاتي است كه در دهه هاي اخير مطرح شده و بعضي از سازمانها با به كارگيري آن به پيشرفتهاي قابل ملاحظه اي دست يافته اند. سازمان بدون مرز با موردترديد قراردادن عوامل قديمي موفقيت، عوامل جديدي را براي موفقيت تعريف كرده و با استفاده از آنها، سعي در نفوذپذيرتر كردن مرزها و به دست آوردن توانايي تطبيق با دنياي سريعاً متغير امروزي دارد. در اين مقاله ابتدا عوامل قديمي وجديد موفقيت سازماني و چگونگي تغيير پارادايم موفقيت سازماني تشريح شده است. سپس درمورد انواع مرزهاي سازماني، طرز برخورد متفاوت سازمان سنتي وسازمان بدون مرز با اين مرزها وچگونگي نفوذپذيرتر كردن اين مرزها بحث شده است.

مقدمه
  در دهه هاي اخير، نظام جهاني جديدي با جايگزيني الگوهاي مشهور قدرت و حق انحصاري توليد، ظهور كرده است. اين پديده نشان دهنده يك تغيير پارادايم اساسي در عوامل موفقيت سازماني است، به طوري كه سازمانها را از فرايندها و ساختارهاي سازماني غيرمنعطف به قابل نفوذ جابجا مي كند. اين تغييرات نشان دهنده ظهور نوع جديدي از سازمانهايي است كه سازمان بدون مرز ناميده مي شود. در اين سازمانها، الگوهاي رفتاري كه به طور بالايي توسط مرزهاي ميان سطوح و وظايف به وجود مي آيد، به وسيله الگوهاي جابجايي آزاد ميان مرزها جايگزين مي شوند. سازمان بدون مرز علاوه بر اينكه مرزها را براي جداكردن افراد، وظايف، فرايندها و مكانها به كار مي برد، همچنين بر روي اينكه چگونه اين مرزها را نفوذپذيرتر سازد، تمركز مي كند.

تغيير پارادايم براي موفقيت سازماني
در سالهاي اخيرتقريباً همه سازمانها چندين نوع از فرايند تغيير را براي كمك به ايجاد مرزهاي نفوذپذيرتر موردآزمايش قرار داده اند. دليل اين امر مشكلات زيادي است كه در گذشته براي اكثر شركتهاي بزرگ دنيا پيش آمده است. واقعيت اين است كه هركدام از اين سازمانها زماني كه با تغيير روبرو شدند، از شكست ناپذيري مطلق تا شكست پذيري و سقوط تنزل پيدا كردند. هنگامي كه محيط پيرامون آنهــا درحد بالايي غيرايستا و متلاطم مي شد، همه اين سازمانها، فاقد انعطاف پذيري و چالاكي براي عمل سريع بودند. ساختارها و مرزهاي اين سازمانها خيلي سخت و غيرمنعطف شده بودند. اين دليلي براي شكستهاي قابل تصور شركتها بود و باعث شد كه بيشتر سازمانها، كوشش براي تغيير را شروع كنند. درحالي كه هر كوشش، ويژگيها و محركهاي منحصر به فردي دارد، تقريباً درهمه آنها يك موضوع مشترك به چشم مي خورد: كوشش براي شروع به كار مجدد سازمان.

عوامل قديمي و جديد موفقيت
  براي بيش از 20 قرن، چهار عامل اساسي زير موفقيت سازماني را تحت تاثير داشتند:
  الف - اندازه: هرچقدر يك شركت بزرگتر باشد، توانايي آن دردستيابي به كارائيهاي توليد يا خدمت، قدرت سرمايه و تحت فشار قراردادن عرضه كنندگان و مشتريان بيشتر خواهدبود.

  ب - وضوح نقش: در سازمانهاي بزرگتر به منظور انجام كار به طور موثرتر، وظايف به اجزاي فرعي تقسيم مي شوند، تفاوتهاي مشخصي ميان مدير و كارگر موجود است و سطوح اختيار به طور مشخص بيان مي شوند. در سازمانهاي خوب و طبقه بندي شده، هركس جاي خود را شناخته، آن را قبول كرده و مطابق با تخصصها عمل مي كند.

  پ - تخصصي سازي: همان طوري كه وظايف به اجزاي فرعي تقسيم بندي مي شوند، تخصصها براي ارائه سطوح تخصصي از وظايف به وجود مي آيند.

  ت - كنترل: كنترل  ميان نقشها و وظايف  تفاوتهاي دقيقي را ارائه مي دهد. بيشتر سازمانها، بويژه سازمانهاي بزرگ، نياز به ايجاد كنترلهايي دارند تا اطمينان حاصل كنند كه همه بخشها همان طوري كه موردنيازهستند، عمل مي كنند. بنابراين، يك نقش اصلي مديريت در سرتاسر 20 قرن گذشته، كنترل كار ديگران براي حصول اطمينان ازاينكه آنها كارهاي درست را با نظم صحيح و به موقع انجام مي دهند، بوده است.

  با اين ذهنيت از عوامل موفقيت، مديران و تئوري سازان سازماني روي ساختار سازماني به عنوان ابزار اوليه آنها براي دستيابي به اثربخشي تمركز دارند. هدف آنها ايجاد ساختار سازماني و فرايندهاي آن به صورتي است كه اين عوامل موفقيت اساسي را تاحد ممكن به دقت برآورده كنند.

  چيزي كه در دهه هاي اخير اتفاق افتاده، اين است كه ظهور ريزپردازنده، سرعت فزاينده پردازش اطلاعات و ارتباطات و فرارسيدن اقتصاد جهاني دست به دست هم داده اند تا به طور اساسي مبناي موفقيت رقابتي را تغيير دهند. تا حد وسيعي عوامل قديمي تبديل به موانع شده اند و عوامل موفقيت جديد، خيلي متفاوت از عوامل قديمي به نظر مي آيند.

  ث - سرعت: سازمانهاي موفق امروزي به طور فزاينده اي با شـــــاخص سرعت مشخص مي شوند. آنها به مشتريان با سرعت بيشتري پاسخ مي دهند، محصولات جديد را سريعتر به بازار وارد مي كنند و استراتژي ها را سريعتر از قبل تغيير مي دهند. درحالي كه اندازه مانع از سرعت نمي شود، چالش براي شركتهاي بزرگ، عمل كردن مانند يك شركت كوچك است درحالي كه دسترسي به منابع گسترده شركت بزرگ را حفظ مي كنند.

  ج -انعطاف پذيري: وضوح نقش به عنوان يك عامل موفقيت قديمي اغلب انعطاف پذيري را محدود مي كند. هنگامي كه افراد در نقشها و مسئوليتهاي خاصي محدود مي شوند و فقط براي آنها پاداش مي گيرند، تمايل كمتري دارند تا در لحظه خاصي از وظايف خود تجاوز كرده و كاري را كه لازم است، انجام دهند. برعكس، سازمانهــاي منعطف توصيف هاي شغلي را نمي پذيرند و در تيم هاي ويژه اي كه شكل گرفته و جابجـــــــــايي وظايف را شكل مي دهند،‌خوب رشد مي كنند.

  چ - انسجام: به عوض تقسيم وظايف به اجزا و درنظر گرفتن متخصصان براي انجام دقيق آن وظايف، سازمان مكانيسم هايي را براي همكاري در فعاليتهاي وظيفه اي متنوع موردنياز، ايجاد مي كند. متخصصان هنوز موردنياز هستند. اما كليد موفقيت،  اغلب ، توانايي متخصصان براي همكاري با ديگران براي ايجاد يك كل انسجام يافته است.
  ح - نوآوري: سازمانهايي كه در دنياي سريعاً متغير موفق بوده اند، دريافته اند كه نوآوري ضروري است. انجام كارهاي روزمره با روشهاي امروزي سريعاً قديمي مي شود. سازمانهاي بدون مرز به طور مداوم در جستجوي چيزهاي جديد، متفاوت و غيرقابل تصور هستند. آنها فرايندها و محيطهاي نوآوري را ايجاد مي كنند كه خلاقيت را تشويق كرده و به آن پاداش مي دهد.

عوامل قديمي موفقيت	عوامل جديد موفقيت
اندازه	سرعت
وضوح نقش	انعطاف پذيري
تخصصي سازي	انجام
كنترل	نوآوري

   تغيير پارادايم براي موفقيت سازماني                    

رفتار بدون مرز: هنر سيال بودن
  سازمانها، همواره مرزهايي داشته و خواهند داشت. افراد در وظايف متفاوتي تخصص پيدا مي كنند و بنابراين، مرزهاي ميان وظايف به وجود مي آيد. اعضاي سازمان سطوح متفاوتي از اختيار و نفوذ را دارند و بنابراين، مرزهاي ميان رؤسا و زيردستان به وجود مي آيد. افراد درون شركت كـــــــارهايي متفاوت از عرضه كنندگان، مشتريان و ديگران در بيرون از سازمان انجام مي دهند، بنابراين، آنجا نيز مرزهايي به وجود مي آيد. و افراد در مكانهاي مختلفي كار مي كنند - تحت شرايط متفاوت و بعضي مواقع در افقهاي زماني و فرهنگهاي متفاوت - بنابراين، آنجا نيز مرزهاي ديگري ايجاد مي شود.
  هدف زيربنايي همه اين مرزها، جداكردن افراد، فرايندها و توليد به روشهاي لازم و مناسب است. مرزها  كارها را متمركز و متمايز نگه مي دارند. بدون آنها سازمان دچار آشفتگي خواهدشد ، افراد نخواهند دانست چه كاري انجام دهند ، تفكيك وظايف، هماهنگي منابع و مهارتها،  وجود نخواهد داشت.  در اصل سازمان  به موجوديت خود  خاتمه خواهد داد.  به رغم ضرورت وجود مرزها، رفتار بدون مرزي كه شرح داده مي شود، به معني حــــــــــذف بي قيدوشرط   همه مرزها نيست. درعوض،  درباره ايجاد مرزهاي نفوذپذيرتر ، اجازه دادن به انعطاف پذيري بيشتر  و جابجايي  در سرتاسر سازمـــان بحث خواهدشد.
  در اصل پيشنهاد مي شود كه معني سنتي مرزها به عنوان موانع ثابت يـــــا جداكننده هاي غيرانعطاف پذير، به وسيله يك ديدگاه ارگانيك بيولوژيك از مرزها به عنوان پوسته هاي نفوذپذير، منعطف و قابل حركت در يك موجود زنده درحال تكامل، جايگزين شود. اطلاعات، ايده ها، منابع و انرژي از سرتاسر پوسته ها، سريعاً و به راحتي عبور مي كنند. به طوري كه سازمان به عنوان يك كل وظايف را بهتر از تك تك اعضاي آن انجام مي دهد. با اين حال، تفكيك و تمايز هنوز هم وجود دارد - هنوز رهبراني وجود دارند كه اختيار و مسئوليت دارند، هنوز افرادي با مهارتهاي وظيفه اي خاص وجود دارند، هنوز تفاوتهايي ميان مشتريان و عرضه كنندگان وجود دارد و كار همچنان در مكانهاي مختلفي به انجام مي رسد. به علت اينكه سازمان بدون مرز يك پيوستار زندگي است نه يك حالت ثابت، لذا چالش مديريت كنوني يافتن توازن رفتار بدون مرز براي تعيين اين موضوع است كه مرزها چقدر نفوذپذيرتر باشند و كجا قرار بگيرند.

  شكستن زنجيره هاي ساختار سازماني
  درجستجـــوي عوامل موفقيت قرن بيست و يكم، سازمانها بايد با چهار نوع مرزهايي كه در اينجا به طور خلاصه شرح داده مي شود، مواجه شده و آنها را دوباره شكل دهند.

1 - مرزهاي عمودي: اين مرزها مديريت را از كاركنان و لايه هاي مديريت را از همديگر جدا مي كنند. آيا لايه هاي متفاوت به طور موثر ارتباط دارند؟
  در يك ســــازمان سلسله مراتبي، نقشها به طور واضح تعريف شده اند و اختيار بيشتر در بخشهاي بالاي سازمان است تا در پايين سازمان. مرزهاي سلسله مراتبي به وسيله عنوان، درجه و امتياز تعريف مي شوند. برعكس، سازمانهاي بدون مرز، كمتري روي دارندگان درجه و امتياز بلكه بيشتر روي كسي تمركز مي كنند كه ايده هاي سودمند دارد.

2 - مرزهاي افقي: اين مرزها، بخشها و دپارتمــانهاي درون يك شركت را از هم جدا مي كنند. آيا حوزه هاي وظيفه اي مختلف با هم كارمي كنند  يا در مقابل هم رقابت مي نمايند ؟
  فرايندهايي كه مرزهاي افقي را نفوذپذيرتر مي كند، ايده ها، منابع، اطلاعات و شايستگي را دربردارند، به طوري كه آنها در سرتاسر وظايف براي برآورده كردن نيازهاي مشتري يا كاربر نهايي به حركت درمي آيند. كيفيت، بهبود مستمر، مهندسي مجدد و خلاقيتهاي سيستم كاري با عملكرد بالا اغلب چنين فرايندهايي را پرورش مي دهند.

3 - مرزهاي بيروني: اين مرزها يك شركت را از اعضاي ديگر زنجيره ي ارزش  جدا مي كنند:

    با چه كيفيتي يك شركت با مشتــــــــريان و عرضه كنندگانش همكاري مي كند؟  آيا آنها  طرزفكرما  در مقابل آنها  را درپيش مي گيرند؟ يا به همكاري و اشتراك مساعي ميان اعضاي زنجيره ي ارزش خود  به عنوان روشي براي بهبود نتيجه عملكرد شركتش  مي نگرد؟ 

  مرزهاي بيروني موانعي را ميان شركتها و دنياي بيرون - به طور اصولي عرضه كنندگان و مشتــــريان و همچنين موسساتي از قبيل آژانس هاي حكومتي، گروههاي ذينفع خاص و اجتماعات - تشكيل مي دهند.
 غالباً  مشتريان بيشترين قابليت  را براي كمك به شركت در حل مشكلات دروني دارند و  بيشترين بهره  را از   راه حلها مي برند.  آنها محصولات شركت را مي شناسند  و براي رسيدن به محصولات و خدمات با كيفيت بالا تعهد دارند.  به طور مشابه، عرضه كنندگــان مي خواهند كه مشتريانشان را كامياب ببينند، به طوري كه آنها قادر خواهندبود فروش بيشتري داشته باشند. هنگامي كه مرزهاي ميان شركتها با مشتريان و عرضه كنندگان كاهش مي يابد، پيوندگاه منتج از نتايج آن مي تواند عمليات خيلي موثرتري را ايجاد كند.

4 - مرزهاي جغرافيايي:  اين مرزها  شكل خاصي  از مرزهاي افقي  هستند. با چه كيفيتي  يك شركت  مرزهاي ملي و فرهنگي اش را پشت سر مي گذارد؟ مرزهايي  كه عمليات بين المللي اش را از همديگر و بازارهاي خودش را از بازارهاي خارجي جدا مي كند. مرزهاي جغــــــرافيايي يا جهاني  زماني به وجود مي آيند كه شركتهاي داراي ساختار پيچيده، در بازارها و كشورهاي مختلف فعاليت مي كنند و اغلب از غرور ملي، تفاوتهاي فرهنگي، خصلتهاي عجيب بازار يا حمايتهاي گسترده جهاني نشأت مي گيرد . اين مرزها ممكن است اعمال نوآورانه و ايده هاي خوب درون يك شركت را منزوي كند و مانع از نفوذ يادگيري از ساير شركتها و بازارهاي خاص براي بهبود موفقيت شركت شوند.

   با  فناوري اطلاعات، تحرك نيروي كار و استانداردسازي محصول     موانع جهاني  سريعاً  ناپديد شده اند .  همچنين تفاوتهاي فرهنگي نيز به عنـــــوان منبعي از نوآوري درنظر گرفته مي شوند.  بدون مرز شدن  فقط به  صورت  نتيجه اي از فشارهــاي بازار اتفاق نمي افتد. چنين انتقالي مي تواند درنتيجه تصور رهبران ناشي شود كه خودشان بايد بيشتر ايده ها و طرزفكرهاي تثبيت شده را كنار بگذارند و خط مشي هايي رابپذيرند  كه به وسيله طبيعت روشهاي سنتي نمي توانند آنها را كنترل، برنامه ريزي و يا اندازه گيري كنند  . چالش براي رهبران    مديريت كسب و كار امروزي  درحين انتقال آن به فرداست.
  شايد مهمترين درس ياد گرفته شده از شركتهايي كه به درجه بالايي  از بدون مرز بودن رسيده اند اين باشد  كه  بدنبال هر تغيير بايد هميشه نتايج قابل اندازه گيري باشد. نكته اين نيست كه سازمان بدون مرز شود، نكته اين است كه سازمان رقابتي و موثرتر شود. رهبراني كه فرض مي كنند ساختارهاي سازماني و روابط جديد به طور اتوماتيك موجب اثربخشي مي شوند، اشتباه خطرناكي مي كنند، همان طوري كه تجربيات شركتهاي زيادي در مديريت كيفيت جامع به طور دردناكي آن را نشان مي دهد.

   نتيجه گيري
  همان طوري كه گفته شد، يكي از مباحثي كه جديداً مطرح شده و طرفداران زيادي نيز پيدا كرده است، پيدايش سازمان بدون مرز است. سازمان بدون مرز تلاش مي كند تا مشكلاتي را كه درنتيجه وجود مرزهاي سازماني به وجود مي آيند، از بين ببرد. اين مشكلات در اثر عوامل موفقيت قديمي يعني اندازه، وضوح نقش، تخصصي سازي و كنترل به وجود مي آيند. ايده سازمان بدون مرز درپي نفوذپذيرتر كردن مرزهاي سازماني است و بيان مي كند كه عوامل موفقيت قديمي قابليت ايجاد مزيتهاي رقابتي در محيط متغير امروزي را ندارند. بنابراين، به دنبال تعريف عوامل موفقيت جديد شامل سرعت، انعطاف پذيري، انسجام و نوآوري هستند. سازمان بدون مرز به اطلاعات، ايده ها، منابع و انرژي اجازه مي دهد تا در سرتاسر سازمان جريان يابند. البته بدون مرز شدن به معني حذف كليه مرزها نيست، زيرا وجود مرزها براي شكل دادن به سازمان ضروري است. بلكه مسئله، نفوذپذيرتر كردن مرزهاست.

  بنابراين، سازمان بدون مرز نوع جديدي از سازمان است كه باتوجه به شرايط جديد و سريعاً متغير محيطي درپي تطبيق با اين تغييرات به دنبال سرعت بخشيدن به كارها، داشتن انعطاف پذيري و انسجام فعاليتها و به كارگيري روشهاي جديد براي انجام بهتر كارهاست. البته قابل ذكر است كه بدون مرز شدن به صورت يك برنامه اجرايي كامل قابل اجرا نيست، بلكه يك فرهنگ سازماني است كه بايد در كليه سطوح سازماني اشاعه داده شود تا بتواند كارايي و اثربخشي لازم را به دست آورد.

نويسنده : فرامرز قجاوند (از كارشناسان سالن رنگ ۲)